Beckhard en Harris hebben een ‘change formule’ ontwikkeld die een goede kapstok is voor onze aanpak. We hangen onze methode hieraan op, en verwerken daarin de laatste inzichten rond de effectiviteit van veranderingstechnieken, bv op basis van neuro-science:

Change = [OxDxM] > K

C = Change

O = Ontevredenheid met het status quo

• Is het probleem helder voor iedereen? Voelen mensen dat aan als relevant voor hen? Als het bv. enkel een probleem is voor aandeelhouders, waarom zou ik, medewerker, dan moeite doen?
• Is de dringendheid ook duidelijk? Is er een momentum of kunnen we dat bouwen?
• Zijn mijn problemen ook meegenomen, of worden die genegeerd?
• Zijn er toch andere taboe’s waarover niet mag gesproken worden terwijl ze, in de perceptie van mensen, wel onderdeel van het probleem zijn?
• (Visuele) storytelling zal hierbij belangrijk zijn, zodat het probleem ook blijft hangen, ook op emotioneel vlak.

D = In hoeverre wil ik het voorgestelde doel van de verandering?

• Visie: wat is het doel? Spreekt me die aan? Rationeel of ook als persoon van vlees en bloed ? Wil ik daarbij horen? Is dit meer dan alleen maar financieel? Waarom zou ik dit willen?
• Geloof in de oplossing: zal deze verandering het probleem echt oplossen of is dit een zoveelste poging die wellicht ook niet veel zal opleveren? Waarom zou dit (nu wel) werken? Is het probleem wel structureel en systemisch geanalyseerd, of geven we de indruk (te) snel naar oppervlakkige oplossingen te grijpen?
• Betrokkenheid: heb ik mijn inbreng ook kunnen doen?
• Geloof in het kunnen: kunnen we dit wel? Hebben we er de mensen, de skills … voor? Of de discipline? Of zal de aandacht van het topmanagement terug wat vervagen nog voor het goed en wel geïmplementeerd is? …
• Geloof in aligneren: gaat iedereen de inspanning op dezelfde manier doen, gaat iedereen aan hetzelfde zeel trekken?

M = De manier van de verandering (minimaal risico en disruptie)

• Hoe kunnen we angst-niveaus zoveel mogelijk wegnemen? Het brein blokkeert op een gevreesd verlies van job, status, zekerheid of voorspelbaarheid van de toekomst, gevoel van controle en autonomie, gevoel van verbondenheid en -niet te vergeten- fairness. Het is ook belangrijk om rekening te houden met vroegere (veranderings-)ervaringen.
• Hoe kan een gevoel gegeven worden van ondersteuning in deze verandering: ruimte voor dialoog, omgaan met twijfels, ondersteuning aanreiken om met onzekerheden positief om te gaan, samenwerking binnen en buiten het team …
• Het proces van verandering: voorzien van een aantal snelle resultaten om het geloof te ondersteunen, het aanpakken van problemen die in de buik van de organisatie leven en zichtbaar zijn, het geven van structuur en helderheid tijdens de implementatie, de manier om het middle management erbij te betrekken en hun rol als ‘connector’ te laten spelen.
• De gepercipieerde fairness van de verandering: van het veranderingsproces zelf (wat als ik m’n job verlies, bepaalde taken niet meer mag doen …), van bepaalde taboes die overeind zouden blijven terwijl ik de mijne moet opgeven, enz.
• De rol van het leiderschap in de verandering: niet enkel bij de start, maar ook tijdens het hele proces. Deze rol gaat over vertrouwenswaardigheid uitstralen: competentie, transparantie, betrouwbaarheid, het inzitten met de collega’s. Het gaat ook over consistentie: volgehouden commitment, consistentie in beslissingsprocessen en prioriteiten, voorbeeldgedrag.
• Het aligneren van de incentive processen & appreciatie, het weghalen van tegenstrijdige boodschappen, …
• Investeren in ‘het kunnen’: bewust retentiebeleid naar mensen met kritische kennis/ervaring/netwerk, het opbouwen van skills die we nodig hebben, …

K = Kost van veranderen voor het individu

• Hoe hoger de kost / risico voor de betrokken individuen, hoe beter de bovenstaande factoren moeten verzorgd worden.