Vanwege de complexe aard van sociale onderhandelingen heeft Sphere-Work een gerichte aanpak ontwikkeld die erop toegespitst is om zo veel mogelijk de gemeenschappelijke belangen van het bedrijf én de sociale partners te realiseren. We volgen hierbij een aantal stappen:

Heel goed begrijpen welke eigen belangen we willen realiseren 

Dat klinkt logisch, maar vaak loopt het daar al mis. Managementteams besteden vaak al hun energie aan het ontwikkelen en berekenen van hun concrete onderhandelingspositie, en het opbouwen van een financiële 'case' om de andere partij te overtuigen. Een onderhandeling wordt dan: ons voorstel uitleggen (natuurlijk met een beetje theater waarbij we eerst iets ‘straffer’ voorstellen) en verdedigen. We verwachten dat de tegenpartij overtuigd zal zijn door onze argumentatie en braaf zal tekenen.

Wees niet naïef n° 1: hoe meer je je opties beperkt door je vast te pinnen op één optie, één oplossing die je wilt bereiken, hoe meer je de prijs die je zult betalen opdrijft. 

We kunnen onze energie beter besteden aan het grondig analyseren van ons echte probleem of belang, wat echt cruciaal is en wat minder. Hierbij maken we een scherp onderscheid tussen ons eigenlijke doel (het probleem dat we willen oplossen of de kans die we willen grijpen) en onze concrete onderhandelingspositie. Vaak zijn er verschillende manieren om dat doel te bereiken. Het is belangrijk om enerzijds precies te weten welke elementen cruciaal zijn voor het bereiken van ons doel, maar anderzijds flexibel te blijven over de manier waarop we dat doen.

Heel goed begrijpen welke belangen de sociale partners willen realiseren 

Ook dat klinkt logisch, maar het gebeurt meestal niet, of slechts op een oppervlakkige manier, puur gebaseerd op onze aannames. Het gevolg is dat we ofwel zelf bepaalde voorstellen vooraf al censureren omdat we denken "ze gaan het toch nooit accepteren", ofwel onderhandelingstactieken ontwikkelen gebaseerd op niet-geteste veronderstellingen die meer over ons zeggen dan over de 'tegenpartij'.

Sociale partners hebben hun eigen belangen: dit kunnen frustraties van het personeel zijn, kwesties rondom hun eigen werking, druk vanuit het personeel, of druk van andere vakbonden, enzovoort. Hoe beter we deze belangen begrijpen, hoe beter we hiermee rekening kunnen houden. Daarom moeten we onze hypotheses testen via informele contacten en elk contact met vakbonden gebruiken om deze belangen steeds beter in kaart te brengen. Ook tijdens de onderhandelingen gaat dit door: elke stap, elke crisis in het proces is een belangrijk moment om deze belangen beter te begrijpen.

• Continu en structureel in kaart brengen van (a) de kritische elementen zonder welke je je doel niet kan bereiken, (b) de nice-to-haves en (c) de ‘tradeables’

Je zal namelijk ‘hard’ negotiëren op de kritische elementen en ‘soft’ op de ‘tradeables’. De tradeables zijn zaken waarvan je weet dat die belangrijk zijn voor de sociale partners en die voor jou minder belangrijk zijn of je zelfs goed uitkomen. Die tradeables zijn gebaseerd op je kennis van wat zij belangrijk vinden: als je deze verkeerd inschat, heb je dus een probleem. Hoe scherper je weet wat echt cruciaal voor je is en hoe meer tradeables je hebt, hoe beter de onderhandeling zal verlopen. Wees creatief in de oplossingen voor de tradeables: een positief verrassingseffect helpt.

Wees niet naïef n° 2: als er geen win inzit voor de tegenpartij (bekeken vanuit hun standpunt), wordt het vaak een dovemansgesprek.

• Het bouwen van een storyline en momentum

Wees niet naïef n° 3: niemand verandert graag alleen omdat HR of de baas het zegt. Zonder momentum blijft de situatie vaak onveranderd. Maak het ‘waarom’ van de verandering duidelijk, en niet enkel in termen van aandeelhouderswaarde, want ‘nobody cares’ rond de tafel. Maak de storyline en het momentum visueel, zorg ervoor dat iedereen in de organisatie het gemakkelijk kan begrijpen en dat het blijft hangen.

• Het bepalen van de openingspositie 

Veel onderhandelaars bekijken negotiaties als een vorm van theater, waarbij je iets anders voorstelt dan wat je eigenlijk wil bereiken. Negotiaties zijn geen theater. Maar toch ook een beetje.

Negotiaties zijn geen theater: het is eerder een proces waarin je de belangen van de anderen steeds beter probeert te begrijpen en je je voorstellen daaraan aanpast, zonder daarbij je kritische elementen uit het oog te verliezen.

Negotiaties zijn een klein beetje theater: de sociale partners zullen je openingsvoorstel niet onmiddellijk omarmen en tekenen. Daarom moet je goed nadenken over wat je wel en niet naar voren brengt, en ruimte laten voor aanpassingen gedurende het proces.

Een goed openingsvoorstel is (a) zeer goed gealigneerd met je storyline, (b) voldoende interessant voor vakbonden om aan tafel te blijven, (c) niet te aanstootgevend zodat ze niet meteen weglopen en (d) vooral ‘gedesigned’ om reacties los te weken en een gesprek te hebben over wat zij belangrijk vinden, waar zij tegenaan zouden lopen als ze hierover zouden negotiëren, enz. Want dat is het doel van een openingsvoorstel: informatie vergaren.

• Het bepalen van een duidelijk mandaat

Waarom zouden sociale partners met je willen praten als je geen beslissingsbevoegdheid hebt? Zorg voor een mandaat dat gericht is op het doel dat je wilt bereiken. Te vaak focussen mandaten zich op onderhandelingsposities en daarmee op de manieren om dat doel te bereiken. Vermijd dit: zorg ervoor dat het mandaat zich richt op de kern van de zaak.

• Onderhandelingsteam

Onderhandelen draait om het steeds beter begrijpen van elkaars belangen. Actief luisteren en observeren zijn daarom essentieel. Als er iemand is die praat en voorstellen uitlegt, moet er ook iemand zijn die goed observeert en ervoor zorgt dat er voldoende wordt geluisterd.

Zorg ook voor escalatiemogelijkheden: door de CEO aan tafel te brengen, sluit je de niveaus van escalatie af die soms nodig kunnen zijn.

• Double loop learning

Elke negotiatieronde, elk contact, elke kleine of grote crisis in het negotiatieproces is een leermoment. Het is daarbij cruciaal om de situatie telkens ook vanuit het perspectief van de sociale partners te bekijken, om te voorkomen dat crises onnodig worden vergroot of dat irritaties bewust of onbewust worden verergerd. Wanneer je op deze momenten de leermomenten benut, openen zich nieuwe mogelijkheden.

• Werk constant je opties bij, wees zo creatief mogelijk

Aangezien je voortdurend meer leert over hun belangen, moet je constant de puzzel opnieuw leggen om tot een win-win situatie te komen. Dit vraagt om flink wat mentale flexibiliteit en creativiteit, maar het is absoluut de moeite waard.

• Communicatie is key

Zowel naar de sociale partners als naar het volledige personeel: het is cruciaal dat iedereen begrijpt waarom dit zo belangrijk is, wat de vooruitgang is, hoe er rekening gehouden wordt met verschillende belangen, wat zij eraan hebben, enzovoort. Er zijn maar weinig zaken zo frustrerend voor mensen dan te weten dat er over je arbeidsvoorwaarden wordt gepraat maar dat jij er niets over mag weten. Onderhandelingen voer je niet op een podium, maar je moet er wel rekening mee houden dat er vaak een stemming zal nodig zijn om het akkoord te tekenen. Je kan daar dus maar beter bewust mee omgaan.

Wanneer je Sphere-Work inschakelt, haal je een partij binnen met bakken ervaring op dit gebied: veel meer dan het juridische, gaat het over de kunst van het negotiëren, over de discipline om continu aan ‘double loop learning’ te doen, de opties constant bij te schaven, voortdurend het onderscheid te blijven maken tussen het essentiële doel en de onderhandelingsposities, enzovoort.